Bei der Industrieaufwertung 1961: Die Brücke zur Lösung der Geldnot

Im Jahr 1961 übernahm Ernst Johann Schmid, Mitglied der zweiten Familiengeneration, das Zepter – zu diesem Zeitpunkt war die Schweizer Fertigung bereits weltweit für ihre „Präzision + Zuverlässigkeit“ berühmt, aber eine neue Runde der technologischen Revolution brachte frische Überlebensherausforderungen mit sich: Ende der 1950er Jahre wurde die CNC-Werkzeugmaschinentechnik aus den USA und Deutschland in die Schweiz eingeführt. In den 1960er Jahren launchte Tornos seine erste CNC-Automatikdrehmaschine, deren Anschaffungskosten 6-8 Mal höher waren als die traditioneller Nockenautomatikdrehmaschinen. Der Inbetriebnahmecyclus der Geräte verlängerte sich auf 3-6 Monate, und die Zahlungsfrist streckte sich von 90 auf 180 Tage. Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die 85 % der Schweizer Fertigungsunternehmen ausmachten, war das gemeinsame Dilemma: „wollen upgraden, aber fehlende Mittel haben; wagen zu upgraden, aber Angst vor Risiken haben“ – das 40-jährige traditionelle „Gerät + Prozess“-Handelsmodell der Schmid-Familienunternehmung konnte die komplexen Bedürfnisse der Partner nach „Kostensenkung, Effizienzsteigerung + Risikokontrolle“ nicht mehr erfüllen.

Statt in der Komfortzone eines „Händlers“ zu verharren, setzte die Schmid-Familienunternehmung das Gen der Gründergeneration „Partnerbedürfnisse im Zentrum zu stellen“ fort und startete eine Transformation von einem „Produktdienstleister“ zu einem „Kapital-Enabler“. Auf Basis von Kreditdaten von über 100 Unternehmensclienten, die in den vergangenen 40 Jahren gesammelt wurden, kooperierte sie mit der Schweizerischen Basler Kantonalbank, um maßgeschneiderte Finanzlösungen für die Geräteverleihung für KMU zu launchten:

• 1965: Pionierte das „Ratenzahlung + Prozesspaket“-Modell. Wenn KMU Tornos TC8-CNC-Drehmaschinen kauften, konnten sie eine 30%-ige Anzahlung und eine 3-jährige zinsfreie Ratenzahlung genießen, kombiniert mit den integrierten Dienstleistungen der Schmid-Familienunternehmung: „Geräteinbetriebnahme + Betriebstraining + Prozessoptimierung“. Zum Beispiel beim Upgraden der Geräte für den genevischen Uhrenteilhersteller A. Schild SA reduzierte die Schmid-Familienunternehmung durch Ratenzahlung die einmalige Investition um 70 % und half zudem, die maximale Spindeldrehzahl der TC8 (3000 U/min) an die Uhrengelenkbearbeitungsprozesse anzupassen. Dadurch stieg die Gelenkbearbeitungseffizienz im Vergleich zu traditionellen Geräten um das 2,5-fache, mit Toleranzen von ±0,01mm, was es dem Unternehmen ermöglichte, die Gerätekosten innerhalb von 3 Jahren zurückzuerlangen.

• 1978: Vertiefte den „Finanzleasing + Restwertgarantie“-Dienst. Als Reaktion auf die Initiative „Förderung der Technologieinklusion“ der Schweizerischen Gesellschaft für Mechanische und Elektrotechnische Industrie (SMTI) gründete die Schmid-Familienunternehmung eine spezielle Leasingfirma und launchte ein Dreiauswahlplan bei Ablauf: „Leasing verlängern, kaufen oder zurückgeben“. Für das Medizinproduktunternehmen Mathys Medical, das die Tornos Multidec 20/8-Mehrspindel-CNC-Drehmaschine – mit 8-Achsen-Verbindung – kaufte, stellte die Schmid-Familienunternehmung ein 5-jähriges Finanzleasing mit einem monatlichen Mieteinnahme, das nur 1,2 % des gesamten Gerätekaufpreises ausmacht, zur Verfügung. Sie versprach zudem, dass wenn das Unternehmen das Gerät bei Ablauf zurückgibt, die Schmid-Familienunternehmung eine Restwertgarantie von mindestens 20 % des Originalgerätekaufpreises übernimmt. Dieses Modell löste das Schmerzthema der Medizinproduktunternehmen „schnelle Geräteaktualisierung und hohe Kapitalbindung“ und ermöglichte Mathys, im 1980er Jahr erfolgreich das Upgrade der Präzisionsbearbeitung von orthopädischen Implantaten abzuschließen.

Ab den 1980er Jahren beteiligte sich die Schmid-Familienunternehmung weiter an der Verknüpfung von „industriellem Eigenkapitalinvestition + Gerätedienstleistungen“, tätigte kleine Eigenkapitalinvestitionen in potenzielle KMU und ließ sie die Geräte und Finanzlösungen der Schmid-Familienunternehmung anwenden. Zum Beispiel stellte sie Start-ups in der Präzisionstechnik unter sehr günstigen Bedingungen fortschrittliche Werkzeugmaschinen zur Verfügung, im Austausch für einen Teil des Eigenkapitals. Dieser Ansatz löste nicht nur die Finanzierungsschwierigkeiten der Start-ups, sondern band auch ihr technologisches Wachstum eng an die Geschäftsentwicklung der Schmid-Familienunternehmung.

Bis zu den 1990er Jahren lag der Kern der „Wertschöpfung“ der Schmid-Familienunternehmung in dieser Phase in „dem Bruch der doppelten Barrieren von Kapital und Technologie“ – die Dienstleistungen wurden vom „Geräteverwendungsniveau“ auf das „Kapitalbetriebsniveau“ erweitert. Die Erreichung der „Wertverwirklichung“ war die „gegenseitige Prosperität von Partnern und Ökosystem“: sie half über 200 Unternehmen bei der Vervollständigung des CNC-Werkzeugmaschinen-Upgrades und trieb die durchschnittliche Bearbeitungspräzision der Schweizer Präzisionsfertigung von ±0,03mm in den 1960er Jahren auf ±0,008mm in den 1990er Jahren voran. Die Schmid-Familienunternehmung selbst wächst auch von einem einzigen Agenten zu einem diversifizierten „Handel + Finanz“-Komplexunternehmen.

In der Welle des industriellen Upgrades bewies die Schmid-Familienunternehmung erneut: wahre Stabilität liegt nicht in der starren Einhaltung von Konventionen, sondern in der iterativen Entwicklung in Synchronisation mit den Partnerbedürfnissen – von „Effizienzpartner“ der Gründergeneration bis zu „Finanzpartner“ der zweiten Generation, das Unveränderliche ist die Originalität von „Partnerbedürfnisse als Ausgangspunkt nehmen“. Dies wurde die Kernkompetenz der Schmid-Familienunternehmung, um die Ölkrise der 1970er Jahre und die europäische Wirtschaftskrise der 1990er Jahre zu überstehen.